管理培訓(xùn)生怎樣培養(yǎng)才真正有效？

 

　　每個公司都想招到既有工作經(jīng)驗，又能很好融入公司的人，但這在人才已經(jīng)是賣方市場的當(dāng)下越來越難。而管培生作為是一個特殊群體，他們底子好、意愿度高，只要經(jīng)過系統(tǒng)培育，能夠提供平臺和成長機(jī)會，就會給公司帶來不期然的精彩——有個案例是中海曾有個項目，管理人員平均年齡28歲，清一色的“海之子”管培生，這個管理團(tuán)隊曾創(chuàng)造了單體項目銷售80億的奇跡，至今未被打破。除了業(yè)績產(chǎn)出外，MT對于優(yōu)化公司人才機(jī)構(gòu)，促進(jìn)公司人才梯隊建設(shè)等都有積極的意義。在這種注重內(nèi)部人才培育已逐步成為共識的大背景下，管培生培養(yǎng)項目在越來越多的公司開花。

 

　　MT培養(yǎng)項目遇到的問題與尷尬

 

　　開展MT培養(yǎng)項目的公司很多，但并不是所有的MT培養(yǎng)項目都能成功。分析MT培養(yǎng)項目出現(xiàn)的問題，一般表現(xiàn)為兩大方面：1、培養(yǎng)質(zhì)量：沒有達(dá)到快速成長成才的預(yù)期，MT以及MT培養(yǎng)項目得不到業(yè)務(wù)部門、公司高層的重視和認(rèn)可；2、穩(wěn)定性：MT的職業(yè)發(fā)展預(yù)期得不到滿足，造成MT快速流失。

 

　　一般來說，成熟的MT培養(yǎng)項目，或者說理想的MT培養(yǎng)項目一定要納入到人才管理體系中，MT培養(yǎng)項目本身就是人才管理的一部分，它的框架設(shè)計一定是符合公司的愿景和價值觀、能夠匹配公司的短中長期的人才戰(zhàn)略，甚至和經(jīng)營戰(zhàn)略契合的，要在人才供求規(guī)劃的前提下，明確目標(biāo)、流程及權(quán)責(zé)，有清晰的標(biāo)準(zhǔn)、評鑒工具，有著有效的跟蹤和衡量機(jī)制的。

 

　　但現(xiàn)實是，真正能做到以上的公司并不多，一般是存在于人才管理制度和流程已經(jīng)相當(dāng)規(guī)范的外企、部分國企和少數(shù)民企。如果一開始，MT培養(yǎng)項目就是納入到人才管理體系中的，那么，MT培養(yǎng)項目一般問題不大。但大部分的公司人才管理體系還不完善，MT培養(yǎng)項目的入口和出口有的還不明晰，在這種資源和條件有限的情況下，MT培養(yǎng)項目如何成功？

 

　　建立系統(tǒng)培養(yǎng)體系，確保MT培養(yǎng)項目成功

 

　　培訓(xùn)部門尤其是和人力資源部門分離的培訓(xùn)部門、企業(yè)大學(xué)，最迫切的是提高M(jìn)T的培養(yǎng)質(zhì)量，通過MT本身的成功，贏得內(nèi)部口碑，從而影響決策者、人力資源部門等，從制度層、流程層面推動MT培養(yǎng)項目納入到人才管理體系中。

 

　　那么，如何提高M(jìn)T的培養(yǎng)質(zhì)量，促使MT的成功呢？這需要建立一套科學(xué)系統(tǒng)的培養(yǎng)體系和方法。在這里，我們姑且借助大家都熟悉的70-20-10法則，加以說明：

 

　　1、10%的培訓(xùn)

 

　　系統(tǒng)的培訓(xùn)，目的有三個：融入公司、活下來、形成團(tuán)隊。

 

　　（1）認(rèn)識和融入。通過公司文化和價值觀宣貫，使MT真正認(rèn)同公司；通過框架性的介紹，使之初步理解公司戰(zhàn)略、流程和制度。

 

　?。?）活下來。主要軟性技能類的培訓(xùn)，如職業(yè)化、商務(wù)禮儀、溝通、視覺呈現(xiàn)、文案撰寫、時間管理等，提升MT的綜合素養(yǎng)。（這些課程表面上看是通用課程，實際上需要一定的定制化處理，內(nèi)容要注重與管培生的工作實際結(jié)合，注重其行為的養(yǎng)成。特別是針對管培生在實際工作中可能出現(xiàn)的問題開展，舉個例子，遇到MT一開始進(jìn)入崗位時不注重言行，給業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)造成不好印象的情況，影響了以后的成長發(fā)展，這些可嵌入到職業(yè)化等課程中去討論，形成共識和可行方案；再比如時間管理課程，我們不僅講通用的技能，更重要的是就找一個真實的管培生一天工作作為樣本，分析如何利用學(xué)到的時間管理技能，應(yīng)對干擾，高效工作，這些課程的效果比籠統(tǒng)的講原則、技巧要有效地多）。

 

　?。?）形成團(tuán)隊。通過拓展、挑戰(zhàn)性任務(wù)等，磨練MT意志，形成團(tuán)隊凝聚力，即使以后分散到工作崗位，仍能抱團(tuán)取暖、相互扶持，形成情感和智力支持，也為日后形成學(xué)習(xí)共同體打下基礎(chǔ)。

 

　　這10%的培訓(xùn)本來就是培訓(xùn)部門負(fù)責(zé)，問題不大，實施方式等通常采用小組制、項目制、高強(qiáng)度、嚴(yán)考核等，最大程度的增加MT在集訓(xùn)過程中的體力和智力投入。

 

　　2、20%的輔導(dǎo)和反饋

 

　　建立良好的帶教制度，確保帶教對MT負(fù)責(zé)——做好帶教老師的選育和激勵：

 

　　（1）選導(dǎo)師：選擇有意愿、有能力的導(dǎo)師帶教管培生。一般有以下幾種擔(dān)任帶教老師的角色：高管、部門業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)骨干、高潛或領(lǐng)導(dǎo)后備。

 

　?。?）育導(dǎo)師：要讓帶教老師明晰管培生培養(yǎng)的整個體系；了解新生代的特點(diǎn)，學(xué)習(xí)輔導(dǎo)的技巧；提高管理新生代和帶教管培生的能力。

 

　?。?）激勵和考核：不同角色的帶教老師激勵和考核是不一樣，通常對業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)激勵是告訴他，給他一個助手和“嫡系”培養(yǎng)，能最大貫徹你的管理理念和管理意圖；對于業(yè)務(wù)骨干，可以考慮管培生產(chǎn)生的績效在一年左右的帶教期內(nèi)，一定的比例算作帶教老師；對于高潛或后備，帶教的成績本身作為他們考核晉升的一塊，另外也讓他們借著這個機(jī)會，提升帶人、管人的技巧?？傊痪湓?，想方設(shè)法提高他們帶教意愿度。

 

　　3、70%的工作歷練

 

　　管培生項目培養(yǎng)失敗最直接的原因就是管培生陷入到事務(wù)性或打雜的事情上，要么能力提升不了，要么很快流失。這主要是工作歷練上出現(xiàn)了問題，可以說這塊是MT成長成才的關(guān)鍵，對培訓(xùn)部門來說也是最難把控、最容易出問題的，因為這時管培生大都已經(jīng)進(jìn)入到工作崗位，培訓(xùn)部門很難實時跟蹤。

 

　　這一塊的關(guān)鍵要么是為管培生設(shè)置挑戰(zhàn)性任務(wù)，要么投入到具體項目任務(wù)中歷練。避免完全陷入到打雜或事務(wù)性工作中去，這需要：

 

　　（1）充分與帶教人溝通，讓其理解這樣設(shè)計初衷；

 

　?。?）找到簡單易行的抓手。

 

　　在我們開發(fā)的管培生項目中，曾借用國外中小學(xué)“檔案袋評估”的方式，設(shè)計了《成長手冊》這個抓手來實現(xiàn)。成長手冊共分四部分：每周工作計劃、每周工作回顧、典型案例撰寫和帶教老師反饋。

 

　　《成長手冊》的具體內(nèi)容是：

 

　　（1）每周工作計劃：由帶教老師布置，其中要求必須有一項挑戰(zhàn)性任務(wù)。這一項要求學(xué)員每周五提供下周工作計劃，實際上這條是考核帶教老師的。若每周計劃未填寫，則扣除管培生這部分的分?jǐn)?shù)，若已填寫但里面未設(shè)定挑戰(zhàn)性任務(wù)，培訓(xùn)部門則會馬上跟帶教老師溝通。培訓(xùn)部門很難考核帶教老師，但可以領(lǐng)用這個簡單工具，逼著管培生和帶教老師溝通交流，領(lǐng)任務(wù)。

 

　?。?）每周工作回顧：每項工作計劃必須對應(yīng)一個回顧；每項回顧需包含：a此計劃的實施過程；b取得成果（最好有數(shù)據(jù)支撐）；c存在不足；d下步打算。這部分是重點(diǎn)培養(yǎng)管培生的工作回顧能力。

 

　　（3）典型案例撰寫：每周撰寫1個工作案例，采用STAR的格式（前期會提供如何撰寫案例的課程、好壞案例的對比分析等）。通過案例撰寫，提升MT觀察和反思能力，這一步相當(dāng)關(guān)鍵，一開始案例可能撰寫的很差、管培生內(nèi)心的抵觸也會有，但只要強(qiáng)力推行下來，經(jīng)過一兩個月的訓(xùn)練和強(qiáng)化后，管培生的觀察和反思能力會明顯提高。

 

　?。?）帶教老師的反饋：通過帶教老師反饋，掌握MT一周表現(xiàn)。

 

　　后來，我們開發(fā)了詳細(xì)的周工作回顧和案例撰寫的評分標(biāo)準(zhǔn)，能夠快速量化成績，每周都會打分排名后，群發(fā)管培生、帶教老師、所在部門，制造競爭氛圍和壓力。

 

　　在之后，管培生培養(yǎng)項目中，我們進(jìn)一步優(yōu)化完善，在成長手冊前面增加了MT的基本信息（畢業(yè)學(xué)校、專業(yè)、崗位等信息）、管培生個性測評結(jié)果及分析、管培生能力掃描的雷達(dá)圖（自評和團(tuán)隊評價）、集訓(xùn)的課程成績及項目成績、結(jié)合測評以及集訓(xùn)中掌握的信息提出的帶教建議等信息，這樣信息會在集訓(xùn)結(jié)束時交到帶教老師，它們使帶教老師從多個維度和視角了解管培生的角度，便于根據(jù)學(xué)員特點(diǎn)有針對性的開展帶教和輔導(dǎo)。

    智慧熊企業(yè)數(shù)字化管理系統(tǒng)，助力遠(yuǎn)程高效處理工作事務(wù)，團(tuán)隊高效配合下單，生產(chǎn)，發(fā)貨，采購，財務(wù)等事宜  
    
 

　　幾點(diǎn)注意事項：

 

　　歸納下來管培生培養(yǎng)項目中有幾點(diǎn)需要注意：

 

　　1、多方綁定和參與。

 

　　培訓(xùn)部門要設(shè)法綁定業(yè)務(wù)部門、人力資源、高管等部門，讓他們參與進(jìn)來整個計劃的討論、制定和實施中，“有參與才能有認(rèn)同”。如果不能綁定人力資源，很可能陷入“自娛自樂”中。

 

　　2、聚焦項目成功關(guān)鍵要素。

 

　　項目成功的關(guān)鍵要素要時刻清晰，每一個動作背后都有目的和邏輯，這個目的和邏輯要和關(guān)鍵成功因素匹配。比如到底要不要設(shè)置輪崗，有時在文化和機(jī)制還不能保證的前提下，業(yè)務(wù)部門認(rèn)為人不是我的，帶教的投入度不夠，管培生也沒有歸屬感，輪崗很可能沒多久，把人輪沒了。

 

　　3、找準(zhǔn)工具和抓手。

 

　　每一個目的和意圖，都要有抓手和工具幫助落地。這個抓手和工具一定要結(jié)合公司實際、要簡單易行，便于操作。

 

　　寫到這里，忍不住問自己也問諸位：管培生培養(yǎng)項目要這樣做，其他的培養(yǎng)項目何嘗不是如此？

 

　　如何打造最幸福的公司？

 

　　如果有人問，你幸福嗎？想必你會說，沒有工作生活壓力，可以做自己喜歡做的事，我就幸福。你還別說，這樣的公司真的可以有！

 

　　什么是最幸福的公司？

 

　　高薪、能為所欲為（發(fā)揮自己）、有成就感、受到尊重？其實最重要的是給員工以主人翁地位。

 

　　為什么要打造最幸福的公司？道理很簡單，這是趨勢也是迫于市場競爭的壓力。不同于工業(yè)時代的生產(chǎn)線，員工是生產(chǎn)系統(tǒng)的一部分，人必須與有形生冷的機(jī)器協(xié)同，遵守機(jī)械的指令。如今，企業(yè)之間的競爭主要是創(chuàng)新力。創(chuàng)新力從哪里來，怎樣才能激發(fā)出員工的創(chuàng)新積極性，這需要企業(yè)制度變革和良好的工作生活環(huán)境。

 

　　你的經(jīng)理信任你嗎？在你將份內(nèi)工作做好的同時，如果還有其它想法，能夠?qū)崿F(xiàn)嗎？你可以決定請假的天數(shù)嗎？

 

　　同樣，你信任你的經(jīng)理嗎？經(jīng)理會為你爭取權(quán)利，幫助你完成工作嗎？如果你想換一份工作，你能與經(jīng)理交流此事嗎？

 

　　能做到上述幾點(diǎn)的經(jīng)理我們都喜歡，但只有少數(shù)人才能如此幸運(yùn)。傳統(tǒng)意義上的經(jīng)理控制著你的薪水、升遷、工作量、崗位調(diào)配以及能否能有一份工作，他們的權(quán)力甚至觸及你的夜生活和周末。盡管經(jīng)理不一定會濫用這些權(quán)力，但是濫用的可能性依然存在。

 

　　經(jīng)理并非壞人，但是我們每個人都可能為貪圖便利或為享受權(quán)力帶來的小刺激而濫用權(quán)力。與此同時，創(chuàng)造等級制度的責(zé)任并非全在經(jīng)理；員工也經(jīng)常創(chuàng)造自己的等級制度。

 

　　下面讓我們一起看看谷歌、3M等創(chuàng)新力極強(qiáng)的公司是如何打造最幸福公司的：

 

　　在谷歌，盡管公司希望每個員工像主人翁一樣去體會、思考和行動。但人們總是傾向于遵從權(quán)威，尋求等級劃分，關(guān)注局部利益。比如，開會時人們自然會將中心的位置空出來，留給晚到的領(lǐng)導(dǎo)。

 

　　谷歌試圖打破這種規(guī)則。比如規(guī)定谷歌人每月只能帶兩位客人來公司餐廳，帶上父母和孩子來也沒問題。谷歌認(rèn)為偶爾享受一段快樂的經(jīng)歷比遵從規(guī)則要更好。

 

　　不同于工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)，知識勞動者需要激發(fā)其創(chuàng)新能力，必須給員工以充分的自由。給員工以充分授權(quán)的第一步，就是要保證人們能夠安全地發(fā)表意見，所以谷歌盡可能削弱經(jīng)理的權(quán)力。

 

　　實踐也證明，經(jīng)理擁有的正式授權(quán)越少，就越難利用胡蘿卜加大棒的政策限制團(tuán)隊，這個團(tuán)隊的創(chuàng)新范圍就會越廣。

 

　　1.消除地位象征（強(qiáng)調(diào)平等）

 

　　在谷歌，經(jīng)理不能獨(dú)自做出聘用決定。然而，想要創(chuàng)造出授權(quán)于員工的環(huán)境，使員工有主人翁的感受，像主人翁一樣行動，單單在招聘和升職管理上采用創(chuàng)新的方法是不夠的。

 

　　谷歌的做法是：減輕人們內(nèi)在尋求等級劃分的傾向，消除顯示權(quán)力和地位的象征符號。谷歌只有四個明確的級別劃分：員工、經(jīng)理、主管和高官。針對技術(shù)員工還有一條平行的職業(yè)軌跡，他們職業(yè)生涯可以一直保持著獨(dú)立貢獻(xiàn)者的身份。

 

　　此外，谷歌還消除其他象征或強(qiáng)化等級劃分的方面：最高級別的高管獲得的福利、額外津貼和資源與員工是一樣的。沒有針對高管的專門餐廳、停車位或補(bǔ)貼。

 

　　2.依靠數(shù)據(jù)而不是經(jīng)理的想法做決定

 

　　除了將權(quán)力帶來的地位象征最小化之外，谷歌第二項創(chuàng)新是：依據(jù)數(shù)據(jù)做決定。

 

　　依靠數(shù)據(jù)可以幫助所有人擺脫困境。高管不應(yīng)把時間浪費(fèi)在無謂的爭論中，只需做一次實驗。這樣管理層就能得到解放，只需操心那些難以量化的事情，這樣通常能夠更好地利用他們的時間。

 

　　為了消除升職可能引發(fā)的流言，谷歌人力分析團(tuán)隊公開了與升職相關(guān)的數(shù)據(jù)，證明其升職過程不存在偏見。

 

　　同樣的做法還用在自我檢查、產(chǎn)品檢查上，完全以數(shù)據(jù)為決策依據(jù)。

 

　　3.讓員工塑造自己的工作

 

　　除了限制領(lǐng)導(dǎo)者傳統(tǒng)權(quán)力和依靠數(shù)據(jù)決策之外，谷歌還給予員工超乎尋常的自由度，去塑造自己的工作和公司。

 

　　最早做這樣嘗試的是3M公司，一直給員工15%的時間做探索。“3M有一條核心理念，就是創(chuàng)造需要自由。”

 

　　谷歌實行的則是20%時間，即我們的工程師每周可以有20%的時間用于研究日常工作之外感興趣的項目，不過這些項目大體上要與谷歌的工作相關(guān)聯(lián)。

 

　　對于這些自己感興趣的項目，其運(yùn)轉(zhuǎn)游離于正式的管理監(jiān)督之外。谷歌認(rèn)為，強(qiáng)迫最優(yōu)秀和最具有創(chuàng)造力的人才工作是錯誤的。

 

　　4.高期待收獲高收益

 

　　有人爭辯說這樣授權(quán)于普通員工的做法會造成混亂，每個人的觀點(diǎn)都得到重視，任何人都能提出反對意見，就沒有一個人說了算?，F(xiàn)實情況是每一個問題都需要有一位決策人。如果管理得當(dāng)，無需所有人意見一致，以數(shù)據(jù)為依據(jù)，積極探索最好的辦法。反對者即便不贊同結(jié)果，也能理解事情的始末，尊重理性的決策。

 

　　在決策時經(jīng)理的作用就顯現(xiàn)出來了，這是打破僵局的唯一辦法，也是管理者的首要責(zé)任。不讓經(jīng)理掌控權(quán)力，主要是防止經(jīng)理管得太多。

 

　　作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，放棄地位象征就是向員工釋放出最強(qiáng)有力的信號：你關(guān)心團(tuán)隊所說的話。

 

　　作為一名經(jīng)理，放開管理的韁繩會令人害怕。畢竟，如果出現(xiàn)錯誤，你的職業(yè)生涯就會出現(xiàn)危機(jī)。

 

　　經(jīng)理們忽略的是，每次他們放棄一些控制權(quán)，就可以為團(tuán)隊創(chuàng)造一次提升的機(jī)會，也給自己節(jié)省出更多的時間應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。