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掌上紙引未來
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01為什么要重視收貨
收貨看起來很簡單，很多人都有這方面的經(jīng)驗，如網(wǎng)購的包裹，外賣的食品，接收的過程就是收貨。簡單地說，它就是清點(diǎn)商品，確認(rèn)收貨。如果有問題，就聯(lián)系客服進(jìn)行售后處理。
但是，企業(yè)供應(yīng)鏈中的收貨管理并不簡單，并且還很重要。企業(yè)如果不重視收貨，必然會受到庫存差異的懲罰。
在很多中小型家族企業(yè)里，一般都是老板娘管財務(wù)。在創(chuàng)業(yè)初期，老板在外打拼生意，老板娘主內(nèi)，一手包攬人事、采購、財務(wù)等大小事；等到企業(yè)規(guī)模慢慢壯大，會適時放手一些權(quán)利，比如，讓小姨子管人事，大舅子管采購，三叔管食堂，但是財務(wù)大權(quán)多數(shù)是留在老板娘手上。
只要老板娘業(yè)務(wù)能力過關(guān)，這種模式也無可厚非，畢竟她手上管的是公司的命脈，也就是錢。
在這些企業(yè)里，管財務(wù)的都屬于核心領(lǐng)導(dǎo)圈子，是老板最親信的人，而且有決策權(quán)。財務(wù)人員管理公司的現(xiàn)金流，投資，賬款等，都是和錢打交道的。
許多世界500強(qiáng)公司的CEO都是從首席財務(wù)官提拔上來的。財務(wù)管著錢，工作很重要，在公司里的地位很高。不過，還有一個職能部門也管著公司的錢，雖然不是直接管理，但同樣不可忽視，那就是倉庫。
倉庫收到貨物，要付給供應(yīng)商相應(yīng)的貨款。倉庫的實(shí)物庫存，就是財務(wù)賬面上的存貨，因此，企業(yè)需要像重視財務(wù)一樣來關(guān)注倉庫收貨的工作。但是目前實(shí)際情況是怎么樣的？倉庫是企業(yè)里最容易被忽視的一個部門。
從人力資源上看，一些倉庫員工是從其他部門調(diào)劑過來的，說得不好聽一點(diǎn)，就是別的部門淘汰下來的人，硬塞進(jìn)了倉庫。此類人員很可能是公司的老員工，資歷深，能力卻很平庸，又不服從領(lǐng)導(dǎo)，公司不能無緣無故開除他們，因此很難管理。
重視倉庫管理，需要做到哪些方面呢？
工廠必須非常嚴(yán)格地控制住入庫和出庫環(huán)節(jié)，只要把這兩個關(guān)鍵點(diǎn)控制住了，貨物在內(nèi)部加工和流動，即使存貨賬目有盤點(diǎn)盈虧，但是原料成品都在廠內(nèi)，沒有發(fā)生少入庫、多發(fā)貨或是被盜竊的情況，工廠就不會有真正的損失。
把入庫和出庫兩個口子扎緊了，就不用擔(dān)心公司財產(chǎn)會有損失，假如庫存有差異，也可以內(nèi)部調(diào)賬解決。但如果口子沒扎緊，就可能有少收貨、多發(fā)貨的現(xiàn)象，造成的損失無法彌補(bǔ)。
因此，做工廠運(yùn)營管理必須牢記住這點(diǎn)，哪怕把流程設(shè)計得復(fù)雜一些，也要做好出、入庫管理，這是一條底線。
為了進(jìn)一步理解收貨工作的重要性，接下來，我們從多個角度來審視入庫收貨活動。
02多個角度看收貨
1.從庫存控制角度
庫存控制是建立在傳統(tǒng)的物料需求計劃（Material Requirement Planning，簡稱MRP）基礎(chǔ)上的。MRP是一個決策支持系統(tǒng)，它通過處理主生產(chǎn)計劃中報告的數(shù)據(jù)，幫助使用者解決三個問題：
要生產(chǎn)什么（生產(chǎn)成品需要哪些零部件和原料）？
要生產(chǎn)多少個？
何時采購/生產(chǎn)？
根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、主生產(chǎn)計劃和庫存水平的輸入信息，MRP計算并輸出需要采購的物料訂單，即采購訂單，來保障原料的持續(xù)供應(yīng)。如果庫存數(shù)據(jù)有差異，將會對采購計劃、庫存控制和生產(chǎn)保障造成影響。
2.從預(yù)防供應(yīng)鏈瀆職風(fēng)險角度
在《APICS詞典》第16版中，對供應(yīng)鏈風(fēng)險的定義為“各種可能發(fā)生的事件及其結(jié)果，這些事件可能對貨物、服務(wù)、資金或信息的流動產(chǎn)生負(fù)面影響，導(dǎo)致供應(yīng)鏈在數(shù)量或質(zhì)量上遭受某種程度的損失”。
供應(yīng)鏈中有很多種風(fēng)險，包括戰(zhàn)略、供應(yīng)與需求、環(huán)境、財務(wù)、訴訟和瀆職風(fēng)險等。在現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的概念中，風(fēng)險往往是消極的，會造成交貨日期、質(zhì)量、收入或是成本相關(guān)的不確定性。瀆職風(fēng)險就可能會出現(xiàn)在入庫收貨的環(huán)節(jié)上。
3.從供應(yīng)方和收貨方角度看
入庫收貨流程涉及供應(yīng)方和收貨方，流程銜接之處是最容易出問題的地方，如果兩方面沒有溝通清楚對方的要求，很有可能會造成入庫工作的效率低下，甚至引起誤解與糾紛。
有些供應(yīng)商在供貨很久以后，還是沒搞清楚客戶的交付考核方法。突然某一天，可能會收到一封郵件，要求進(jìn)行交貨績效整改，于是就一頭霧水，返回去詢問客戶到底是哪里做得不好。
采購和供應(yīng)的雙方應(yīng)該在合作初期就把所有交付上的細(xì)節(jié)都溝通到位，包括相關(guān)的貿(mào)易術(shù)語、條款和及時交貨率的計算方法。
在新供應(yīng)商引入的階段，采購方提供統(tǒng)一的培訓(xùn)，把所有交貨相關(guān)事宜一次都講透徹，避免將來合作上的誤解和低效的重復(fù)溝通。
供應(yīng)商擔(dān)心送貨錯過時間窗口怎么辦？畢竟長途運(yùn)輸中，難免會發(fā)生點(diǎn)意外，影響績效評分。
解決的方法是由客戶統(tǒng)一安排上門提貨，這樣就等于是把交貨時間窗口前移到供應(yīng)商端，根據(jù)平均在途運(yùn)輸時間，扣減以后就是應(yīng)該在供應(yīng)商工廠提貨的時間。
供應(yīng)商只要根據(jù)約定的提貨日期，把貨物全部包裝好，等待客戶安排的卡車上門提貨即可。這樣做對雙方都提供了保障，采購方可以延伸對供應(yīng)鏈的控制，如果在供應(yīng)商倉庫提貨時發(fā)生任何情況，都可以在第一時間得到反饋，而不用等到貨物到達(dá)目的地時才被發(fā)現(xiàn)。
通過整合運(yùn)輸資源，采購方有更大的籌碼來降低運(yùn)費(fèi)，同時找可靠的第三方物流公司來負(fù)責(zé)運(yùn)輸，對貨物進(jìn)行實(shí)時追蹤，掌握精確的到貨時間。對于及時交貨率的考核，也需要由采購和供應(yīng)雙方加強(qiáng)合作。
采購每月提供考核評分結(jié)果給供應(yīng)商，對于績效不合格的，要求定期內(nèi)完成整改。交貨績效應(yīng)該和綜合考評掛鉤，并占據(jù)一定的權(quán)重，比如30%。
對于綜合考評優(yōu)秀的供應(yīng)商，采購商應(yīng)予以重點(diǎn)戰(zhàn)略合作伙伴的地位，可以優(yōu)先獲得新項目、新產(chǎn)品報價的機(jī)會。對于表現(xiàn)合格者，采購人員應(yīng)該指出對方需要改進(jìn)之處，并且定期回顧改善行動和成果。
而對于考評長期不合格的供應(yīng)商，只有采取新業(yè)務(wù)暫停的措施，并強(qiáng)烈要求其改進(jìn)，并做好淘汰此類供應(yīng)商的準(zhǔn)備。
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